HET STRATEGISCH DILEMMA VAN BOUWERS
We gaan gelijk even kort de diepte in met wat achtergrondkennis, zodat straks het dilemma helder uit de doeken gedaan kan worden.
Kort gesteld gaat het strategiemodel van Treacy & Wiersema er vanuit dat elke organisatie één van de drie waardeproposities MOET kiezen om in te excelleren en in de andere twee op zijn minst een drempelniveau aanhoudt. De drie waardeproposities waaruit gekozen kan worden (tekst deels van TwynstraGudde overgenomen):
Product Leadership: het product is het uitgangspunt. Dat moet het beste in zijn soort zijn. Klanten zijn dan bereid daar meer voor te betalen. Continue innovatie en een snelle time to market waarborgen een snelle voorsprong op de concurrentie. Ze garanderen ook een blijvende behoeftevervulling bij de klantengroep. Een organisatie met deze strategie wil koste wat het koste interne bureaucratie voorkomen, omdat dat de introductie van een nieuw idee belemmert. Het motto hierbij is: beter een foute beslissing nemen en deze later corrigeren dan geen beslissing nemen. Innovatie, R&D, marketing en sales zijn sterk ontwikkeld in deze organisaties. Experimenteren en out-of-the-box denken worden gestimuleerd en beloond.
Customer Intimacy: De relatie met de klant wordt als het meest waardevol beschouwd. Klanten worden bediend met producten, diensten en andere toegevoegde waarde over een breed palet. Organisaties leveren dus niet wat de markt vraagt, maar wat een specifieke klant vraagt. En wel op het moment en de plaats dat deze behoefte ontstaat. Kennis van de klant is cruciaal en stuurt de dialoog. Door een service op maat ontstaat een binding tussen klant en organisatie. In de structuur is veel gedelegeerd naar de medewerkers die dicht bij de klant staan. De klant is koning en voorschriften, handboeken, regels en procedures mogen genegeerd worden ten voordele van de klant. Accountmanagement is hier cruciaal: een relatie met de klant opbouwen zonder precies te weten wat je wanneer voor die klant gaat betekenen. De klant voelt zich geadviseerd: de verkoop is bovenal een samen gedeeld logisch vervolg op het advies. De behoefte om te gaan ‘shoppen’ voor een andere (betere, goedkopere) aanbieder is laag.
Operational Excellence: De winst wordt gehaald uit het reduceren van de operationele kosten. De voorsprong op de concurrentie ontstaat uit een continue focus op procesverbetering. Lagere kosten ontstaan onder meer door: kostendrukkende efficiëntie, zero tolerance op fouten, productiviteitsverhoging, schaalvoordelen en de nieuwste systemen. Daardoor blijft vrijwel altijd een klantensegment van significante omvang bestaan. Men ergert zich aan verspilling. Vanuit klantperspectief leidt operational excellence in het totale proces van aanschaf, gebruik en onderhoud tot de laagste totale kosten. IT-infrastructuur is hier sterk ontwikkeld: veelal ís het IT-systeem het primaire proces. Er zijn veel transacties. Focus ligt op het product en niet op de klant. One-size-fits-all is het ultieme doel hier.
—
Goed. Daar sta je dan als ambitieuze bouwer die eindelijk eens echt werk wil maken van zijn strategie. Reden genoeg immers.
De omgeving verandert razendsnel (eisen vanuit klimaatperspectief en technologische ontwikkelingen waar de bouw nu écht wat mee doet) en personeel wordt steeds schaarser. Laat staan personeel dat bij die veranderende context past.
We gaan ze even alle drie af vanuit het perspectief van een bouwer. Voor het gemak nemen we als uitgangspunt een middelgrote woningbouwer die regionaal opereert in zowel de nieuwbouw als bestaande bouw.
We pakken eerst Product Leaderschip. Focus op het product! Het moet kwalitatief beter en innovatiever zijn dan dat van de klant. Hoe doe je dat? We hebben het bouwbesluit. Dat definieert de minimale eisen. Opmerkelijk daaraan is dat de bouw zich massaal richt op het behalen van die minimale eisen. Eigenlijk gaat de bouw dus altijd over met een zesje op school, een magere voldoende. Niemand lijkt te mikken op een ruime voldoende, laat staan dat er bouwers op niveau cum laude overgaan. Is dat een gebrek aan ambitie bij bouwers? Nee. In ieder geval niet alleen. Het is een systeemdilemma. De overheid heeft een sterke en gedetailleerd regievoerende rol ten aanzien van de producten én klanten sturen op hun beurt, met hun eigen technische mensen en/of ingehuurde adviseurs, ook heel gericht op dat zesje.
Als niemand in je omgeving je stimuleert om hoger te scoren dan minimaal vereist, dan is er geen reden om dat te doen. Er is geen externe beloning om meer dan een mager zesje te scoren. Ellendig, want hoe kan je dan ooit innovatie en out-of-the-box denken leidend maken? Of scherpe, sterk verleidende verkoop en marketing inrichten? Is er dan helemaal geen ruimte om voor product leadership te gaan?
Is de ambitieuze, visionaire bouwer dan volledig slachtoffer van die weinig stimulerende omgeving?
Nee. Ik ben ervan overtuigd dat er ruimte is voor product leaders in de bouw. Veel ruimte zelfs. Ik kom daar later op terug.
Pakken we nu Customer Intimacy. Bij deze strategie behandel je de (potentiële) klant als koning. Je doet (en slikt ;)) erg veel om de relatie met de klant goed te houden. Je kent jouw klanten als geen ander en weet eigenlijk nog voordat hij het zelf weet waar hij behoefte aan heeft. De relatie is intensief en bestaat vaak al vele jaren. Dit is typisch de ‘sfeer’ in de bouw. Zeker die van de lokale en regionale bouwer. Maar ook nog altijd het verlangen van de landelijke opererende bouwer. Customer intimacy veronderstelt dat de klant vrij is om te kiezen wie hij wil voor het vervullen van zijn behoeften. De opdracht voor het bouwen van woningen zou in die zin vanzelfsprekend voort moeten vloeien uit die relatie. Het fascinerende is natuurlijk dat een enorme klantgroep, woningcorporaties, helemaal niet ‘hun deel’ van deze strategie waar kunnen maken. Corporaties moeten immers, volgens eigen beleid, altijd meerdere aanbieders vragen en hun keuze volledig objectiveren. Bovendien is het verstrekken van de opdracht onderhevig aan nog veel meer voorschriften, dwingende regels, procedures en afhankelijkheid van derden (gemeenten, bewoners, belangengroepen, enz.). Toch zie ik dat een zeer groot deel van de commerciële inspanningen van bouwers customer intimacy als impliciet uitgangspunt hebben. Een niet aflatende inspanning om de relatie aan te gaan, aan te nemen wat de klant wil (noemen corporaties bouwers daarom consequent aannemers? ;)) om vervolgens telkens weer te moeten constateren dat de grootste klantgroep nauwelijks de autonomie heeft om die inspanning te belonen.
Customer Intimacy in de bouw heeft het reële gevaar in zich dat je blijft hangen in een ongelijkwaardige relatie.
Niet door kwade opzet, maar simpelweg omdat de context van de relatie gelijkwaardigheid onmogelijk maakt. Het moge duidelijk zijn dat ik zeer kritisch ben ten aanzien van deze strategie. Ik zie wel mogelijkheden, maar beperkt en de inspanningen zouden meer gefocust moeten zijn dan nu veelal het geval is.
Tot slot dan Operational Excellence. Deze strategie draagt ook een stevig dilemma in zich. De meeste mensen zullen operational excellence associëren met lage kosten en scherpe prijzen. In lijn hiermee worden bouwers meestal geselecteerd op de laagste prijs. Nog steeds ja, ondanks de enorme inspanningen binnen de sector om hier van af te komen. Prijs is en blijft leidend. Logisch en goed wat mij betreft. Eenzijdige focus op prijs is echter destructief. Gelukkig dat daar inmiddels ruimschoots aandacht voor is.
Vanuit strategisch oogpunt is het echter ontzettend ironisch dat er geen bouwer is die zich expliciet profileert op de laagste prijs.
Ondanks mijn begrip daarvoor vanuit persoonlijke voorkeur vind ik het op zijn zachts gezegd een gemiste kans. Waar zijn de ultieme en expliciete prijsvechters in de bouw? Als je klantgroepen al sinds jaar en dag selecteren op prijs, waarom zou je je daar dan niet op profileren? “Elders goedkoper gezien? Korting bij ons!” en “100 halen = 90 betalen!” en “Maak gebruik van deze introductieprijs met 25% korting!” Kortom: alles voor schaalvoordeel en dus het marktaandeel!
Grootste dilemma hierin? De extreme versnippering van de keten. Operational excellence voor je eigen deeltje van de keten is nog wel in te regelen, maar daar is je klant niet meegeholpen. Maximale efficiëntie door de hele keten heen en continue verbetering daarin vraagt om een andere structuur: zeer vergaande ketenintegratie.
Zo zie je: alle drie de strategieën hebben zo hun eigen dilemma’s die het ogenschijnlijk onmogelijk maken om er één te kiezen en daar de volle focus op te zetten. Bouwers proberen klanten in de hoek van customer intimacy te krijgen, terwijl die klanten helemaal niet in staat zijn om ‘hun deel’ van de relatie-inspanning te leveren. Klanten selecteren op hun beurt bouwers op prijs, terwijl die helemaal niet voldoende invloed hebben op de keten om goed op laagste prijs te kunnen sturen. Tot slot schreeuwen klimaat- en woningnood om radicale innovatie op product én proces.
Als er één ding vaststaat, is het dat de omgeving voor bouwers al decennia niet meer zo turbulent is geweest. En turbulentie in de omgeving dwingt onherroepelijk strategische keuzes af. “Kies je zelf niet, dan word je ook niet (meer) gekozen.” Zo simpel en hard is het.
De kaarten zullen de komende vijf jaar opnieuw geschut worden.
Sommige spelers eigenen zich gelukkig al nieuwe, strategische kaarten toe: modulaire bouw en in het bijzonder woningfabrieken. Volgende week publiceer ik een stuk over de strategische overwegingen rondom modulaire bouw en woningfabrieken. Wil je dat namelijk goed doen, dan komen er nogal wat nieuwe strategische overwegingen op je af. Bijvoorbeeld: wat voor mensen (kwalificaties en competenties) heb ik dan nodig? Hoe kom ik aan voldoende volume en continuïteit? Welke prijsstrategie moet ik voeren? Wat doet dit met mijn merkstrategie? En met mijn marketing? En hoe richt ik mijn innovatieportfolio adequaat in? Hartstikke leuk en gaaf, maar ook van belang om daar echt even werk van te maken.
Dat ‘werk’ is overigens mijn werk: www.rickvandenbos.nl
Volgende week dus een rondje strategische uitdagingen voor modulaire bouwers en woningfabrieken!
