Vorige week dichtte ik een stukje over het strategisch dilemma van bouwers. In de introductie deed ik kort het model van Treacy & Wiersema uit de doeken. Dat model stelt dat je moet excelleren in een van de drie strategieën (product leaderschip, customer intimacy, operational excellence), terwijl je de andere twee op drempelniveau houdt.
Wanneer je dan voor een strategie gekozen hebt, rolt er een heel palet aan andere strategische en tactische overwegingen en dús keuzes uit. Aan de hand van één van de strategieën wil ik het commerciële palet van keuzes schetsen.
NB: Wil je gelijk weten welke commerciële vragen je zou moeten stellen als je met een strategie aan de gang gaat? Scroll naar beneden voor ca. 30 voorbeeldvragen.
Op het eerste gezicht lijkt de strategie van productleiderschap aan terrein te winnen in de bouw. Die conclusie is puur gebaseerd op het toenemende aantal meldingen van ‘woningfabrieken’ en de toenemende aandacht in de media voor modulaire/conceptuele bouw. Bij uitstek ontwikkelingen die gelinkt worden aan productleiderschap.
Niet helemaal terecht, want hoewel customer intimacy als primaire strategie wel erg lastig wordt met sterk gestandaardiseerde processen en producten, is er wel volop ruimte voor operational excellence. Neemt niet weg dat ik voor dit stuk kies voor productleiderschap. Bovendien is, wat mij betreft, productleiderschap (PL) voor het komende decennium een zeer kansrijke strategie voor bouwers. Mits er de volledige focus op gaat en het professioneel ingericht wordt. En daar wordt het spannend.
Allereerst: waarom is productleiderschap een zeer kansrijke strategie? De groot-maatschappelijk uitdagingen waar de bouw voor staat (klimaat- en woningnood) zorgen ervoor dat er eindelijk voldoende ruimte en prikkeling komt om te gaan experimenteren en daarmee te innoveren. Bovendien lenen producten zich enorm goed voor continue, planmatige innovatie. Naast deze faciliterende context zie ik ook aan aanbodzijde ingrediënten die die richting op wijzen: toename in modulaire bouw en woningfabrieken.
Dit zou de vicieuze cirkel kunnen doorbreken en klanten aan kunnen zetten om te leren (!) inkopen op functies en prestaties.
Logischerwijs gaat dat een stuk makkelijker en sneller als je als projectontwikkelaar, woningcorporatie of belegger kunt kiezen uit verschillende productlijnen. Ik zie de vergelijkingstabelletjes en bijkomende reviews, zoals die er bijvoorbeeld voor verschillende merken en typen auto’s zijn, al voor me! En als dat eenmaal een beetje op gang is, zal het aanbod razendsnel uitbreiden.
De woonfabriek zal, al met al, bij de meeste mensen tot de verbeelding spreken als het gaat om productleiderschap. Uit zo een fabriek rollen immers nagenoeg kant-en-klare woningen die slechts montage op de bouwplaats nodig hebben. Die fabriek krijg je alleen beheersbaar ingericht als je heel duidelijk kiest voor specifieke productlijnen. Waarbij specifieke typen woningen gekoppeld worden aan specifieke doelgroepen (pmc’s: product-marktcombinaties).
Neem Tesla: zij begonnen met de zeer exclusieve Roadster, toen de Model S, daarna de Model X, de Model 3 en de Model Y. Daarmee is een heel gerichte strategie gekozen vanuit marktperspectief. Fascinerende hieraan is natuurlijk dat er heel expliciet gekozen is om eerst voor het hogere segment producten te ontwikkelen om met die hogere marges de financiering voor producten voor de lagere segmenten te ontwikkelen. Echter, dat gebeurde vanaf aanvang met het argument dat er een electrische auto voor Jan Modaal gebouwd zou worden.
Als we dat format over de bouw leggen dan zien we daar dat dezelfde belofte wordt gedaan: de woningfabrieken gaan stuk voor stuk voor ‘de betaalbare’ woning. Waar ik echter benieuwd naar ben, is of de woningfabrieken hier strategisch net zo goed over na hebben gedacht als Tesla destijds deed.
Ik zie bouwers met woningfabrieken beloftes doen van de nodige duizenden woningen op jaarbasis met geambieerde marktaandelen van tot maar liefst 10%. Dat zou volstrekt revolutionair zijn in de bouw, want er zijn een paar spelers met circa 4-5% markaandeel en vele duizenden bouwers met een marktaandeel kleiner dan 0,1%. De woningmarkt is dus ook in dit opzicht extreem versnipperd. En al die snippertjes hebben intensieve, reeds jarenoude lokale en regionale relaties. Kortom: véél en sterke relaties. Dat is twee keer moeilijk! Ook daarom is het bewust en expliciet inrichten van een strategie cruciaal.
En dat is alleen nog maar de marktkant. Een fabriek inrichten en meer specifiek het productieproces in een fabriek goed inrichten, is een vak apart. Een vak dat zeer veel aandacht zou moeten krijgen. Zitten er in je productieproces fouten bij een maatwerk-aanpak dan kun je bij een volgend project zonder meer de fout er uit halen. De kwaliteit bij maatwerk/traditioneel bouwen is immers projectgerelateerd. Bij opgeschaalde fabrieksproductie is dat anders. Daar is je kwaliteit primair productgerelateerd. Je produceert direct voor meerdere projecten en zit er een fout in dat product dan zit die fout ook direct in meerdere projecten.
Je schaalt in een fabriek niet alleen de goede dingen op, maar ook de fouten.
Kern is dus dat je de ‘flow’ (in proces en product) extreem goed ingeregeld moet hebben. Zie Katerra als voorbeeld waar het niet mee goed is gekomen. En Tesla waarbij het nét op het randje (ontzettend) goed is gekomen. Het is al met al een heel lastige klus om het tempo van opschaling goed in te schatten en in te regelen. Volgende week schrijft Joost Nelis (COO BAM Groep) hier overigens een interessant stuk over in ‘zijn’ Heilige Huisjes in de Bouw.
Beide kanten zijn nu kort belicht: de markt en de eigen organisatie. Zelf spreek ik graag van respectievelijk commercieel en technisch opschalen.
Van technisch opschalen heb ik zelf weinig verstand. Ik ken een aantal basisprincipes en daar houdt het op. Ik hou het hier dan ook bij de vraag of de woningfabrieken voor het binnenhalen van de juiste kennis en competenties hebben geshopt bij veel verder geïndustrialiseerde sectoren? Weet je hier iets van, dan hoor ik het graag. Ik zou wel eens in hun bevindingen willen duiken.
Van die andere vorm van opschalen (commercieel) heb ik dan wel weer de nodige detailkennis en -ervaring. Vragen als “Welke merkenstrategie ga ik voeren?”, “Wat wordt onze prijsstrategie?”, “Hoe komt onze innovatieportfolio eruit te zien?”, “In welke segmenten positioneren we ons hoe, met wie en wat?” zijn hierbij zeer cruciaal. En zo zijn er nog veel meer vragen in het commerciële domein en is elke vraag ook weer opgebouwd uit allerlei deelvragen. Die vragen vullen samen dat strategisch palet waar ik het in de intro over had. Een palet dat in de bouwsector zeer beperkt bekend is.
Laatst schreef ik een stukje met de titel ‘Psycholoog ontmoet bouwtechneuten’. Maar ‘de bouwtechneut’ bestaat natuurlijk niet. Voor de niet-techneut wel, maar die weet en ziet niet wat de techneut wél weet en ziet. Techniek in de bouw is immers opgebouwd uit ontzettend veel disciplines. Disciplines die op zichzelf ook weer allemaal eigen vakgebieden, functies en taken hebben. Als je aan een techneut vraagt welke technische vragen hij allemaal kan bedenken die relevant zijn als je een huis wilt bouwen, dan zul je per ommegaande een enorme waslijst krijgen.
Elke techneut vindt dat logisch. Zo bestaan er echter ook mensen die van commercie hun vak hebben gemaakt. Vraag hen wat commercieel relevant is als je een strategie kiest en je krijgt per ommegaande een waslijst aan relevante vragen. Sterker nog: de twee waslijsten (die van de techneut en die van de commerciële) zullen ongeveer even lang en relevant zijn.
De lengte van de waslijsten kunnen we gewoon meten door de vragen te tellen. De relevantie wordt echter bepaald door de toehoorder. Wanneer de toehoorder een zeer beperkt ‘frame’ in zijn hoofd heeft om die vragen aan op te hangen, gebeurt er niets. Dan is het commerciële domein een blinde vlek en zijn de commerciële vragen verwarrende of zelfs irritante bewegingen in die blinde vlek. Net zoals technische vragen voor de niet-techneut misschien eventjes interessant zijn, maar daarna door hoeveelheid en diepgang al snel verwarrend en irriterend werken.
Je kunt je voorstellen dat, ondanks dat die verschillende disciplines elkaar soms irriteren, het per saldo regelrechte winst is voor een organisatie als blinde vlekken over-en-weer ingevuld worden. In de bouw is de commerciële blinde vlek door de eenzijdige dominantie van het technisch brein echter levensgroot. Aan de ene kant is dat doodzonde en aan de andere kant biedt het enorme kansen voor bouwers die hier wel serieus werk van maken.
Er serieus werk van maken begint met het bewust en expliciet inrichten van een strategie. Het begint met kiezen: kiezen wat je wel en vooral ook wat je níet (meer) doet. Spannend én lonend.
De overgang naar woningfabrieken e/o meer modulair bouwen is in de bouw veelal een technische overgang.
Mijn advies: grijp deze kans om er ook een commerciële overgang van te maken.
Die techniek en commercie zullen elkaar namelijk onherroepelijk versterken.
Tot slot dan. “Leuk Rick die bewering dat het commerciële domein ook een extreme en relevante detaillering heeft, maar we hebben er geen beeld bij!”
Terecht punt, want ik doe die bewering op de onderbuik zonder ‘m nog eens hard getoetst te hebben. Dus ik heb mezelf maar even uitgedaagd: timer op de IPhone ingesteld om binnen 10 minuten zoveel mogelijk commerciële vragen te typen (met vier vingers ;)). Ik mocht daarbij van mezelf niet té gedetailleerd worden en moest meerdere belangrijke commerciële domeinen raken. Én ze moesten relevant zijn voor bouwbedrijven die kiezen voor productleiderschap, bij uitstek de woningfabrieken en modulaire bouwers.
Het zou leuk zijn als een aantal van deze vragen in je brein blijven plakken. Én je ermee aan het werk gaat.
Komt die commerciële braindump:
MERKSTRATEGIE
Hoe wordt ons bestaande merk ervaren? Hoe matcht dat met onze ambities als productleider? Hoe verhoudt onze bedrijfsnaam zich tot onze productnamen? Kunnen we een enkelvoudig merk voeren of is het slimmer om meerdere merken te voeren als we snel in marktaandeel moeten groeien? Is dan de introductie van een ‘fighter brand’ de beste route om prijsconcurrentie uit te schakelen? Of moeten we misschien juist eerst hoog inzetten als premium brand? Wat doen onze concurrenten überhaupt met betrekking tot hun positionering in merk? Hoe ervaren eigenlijk onze klanten de merken van onze concurrenten?
MARKETING
Welke lading willen we ons merk meegeven? Wat past bij onze klanten en bij ons zelf? En als we dan weten welke lading: hoe vullen we die merklading dan zo goed mogelijk? Kortom: wat wordt onze marketing mix? Welke boodschappen brengen en halen we via welke kanalen? Gaan we een content strategie voeren en/of de interactie intensief aan? Online? Offline? Welke verkooptools ondersteunen onze strategie en onze verkopers het beste? Welk CRM-systeem kiezen we en hoe krijgen we het goed geïmplementeerd? Met wie binnen het bedrijf kunnen het beste customer journeys opstellen van zowel professionele als particuliere klanten en gebruikers?
VERKOOP
Welke andere competenties zijn nodig als we van maatwerk georiënteerde accountmanagers naar proactieve productverkopers bewegen? Hoe belangrijk is het dan überhaupt dat onze verkopers technische kennis hebben? Moeten ze allemaal een bouwachtergrond hebben? Hoe meten we de prestaties van onze verkopers? Hoe ziet hun beloningsstructuur eruit?
PRIJSSTRATEGIE
Wat wordt onze prijsstrategie? Beginnen we hoog en zakken we dan langzaam? Of meten we omdat we snel marktaandeel moeten veroveren een penetratiestrategie inrichten? Wat wordt onze introductieprijs eigenlijk? Willen we vanaf product één winst maken of gaan we er eerst 300 met ‘verlies’ verkopen om marktaandeel te pakken? Wat doen onze concurrenten überhaupt met betrekking tot hun positionering in prijs?
INNOVATIE
En als we productlijnen op gaan bouwen, welke dan eerst en welke daarna? En daarna? En hoe ontwikkelen we alle producten zelf ook weer door zodat ze relevant blijven? Dus wanneer voegen we welke innovaties toe met welke impact? En hoezo eenzijdige focus op producten: misschien ligt er wel enorme groei in diensten? Maar welke dan? En hoe bouwen die op? Kortom: hoe vullen we onze innovatieportfoliomatrix?
MARKTONDERZOEK
Hoe borgen we dat we altijd weten wat relevant is voor onze professionele en particuliere kopers en de gebruikers van onze producten? Gaan we structureel marktonderzoek doen? En hoe? Onder wie, door wie en waarover? Welke doelgroepen kunnen we onderscheiden? Zijn er binnen onze doelgroepen klanten te identificeren die makkelijker / sneller over zullen stappen naar inkopen bij een productleider dan andere? Hoe vinden, benaderen en winnen we die first movers? Kortom: wat is een slimme specifiekere segmentering binnen die doelgroepen?
Misschien ben je wel benieuwd naar wat je kunt doen om ze goed te beantwoorden.
Be my guest! Ik spar graag.
