Joost Nelis – COO Nederland – Koninklijke BAM Groep
Welk Heilig Huisje signaleer jij dat verandering of innovatie in de bouw vertraagt?
Het grootste obstakel dat verandering in de weg staat binnen de bouw is in feite een dubbel Heilig Huisje, namelijk het inside-out en projectmatig denken en werken.
Bovendien versterken deze elkaar: door projectmatig te werken wordt het leeuwendeel van het werk steeds opnieuw gedaan, waardoor continue of gestapelde verbetering erg lastig, zo niet onmogelijk, is. De structurele suboptimalisatie die daarvan het gevolg is, raakt onherroepelijk aan de klant- en gebruikersbelangen. Dat de bouwsector ook nog eens de eigen interne wereld als vertrekpunt heeft (dus default inside-out werkt) in plaats van vertrekt vanuit klant- en gebruikersbelangen (dus outside-in) versterkt de downside van projectmatig werken.
Het feit dat deze twee op elkaar inwerken en zo ontzettend ingebakken zitten in onze cultuur én structuur, maakt ze extra ‘heilig’ of simpelweg ontzettend hardnekkig.
Hoe groot is het effect van dat Heilig Huisje op vooruitgang en innovatie?
Het effect van het projectmatige werk is dus dat het heel erg ingewikkeld is om een lerende organisatie te bouwen. De consequenties daarvan liggen op elk bedrijfsniveau: van rendementen die gemaakt worden tot en met de mensen die je aantrekt en de vaardigheden die je met elkaar ontwikkelt. Wanneer het projectmatig werken de overhand heeft (wat in de volle breedte en diepte van de bouw het geval is), worden bijvoorbeeld de ‘brandweerlieden’ beloond en niet de ‘preventiemedewerkers’.
Flow en schaal zijn kernthema’s om als sector te groeien in kwaliteit en betaalbaarheid, maar die thema’s worden ondermijnd door het projectmatig werken.
De oplossing wordt nu nog veelal eenzijdig gezocht in offsite manufacturing als dé weg richting opschaling. Wanneer je echter projectmatig blijft werken en alleen maar op grote schaal offsite gaat produceren, schaal je vooral de nadelen van projectmatig werken versneld op.
Daarom is het begrip ‘flow’ zo cruciaal. Flow betekent dat je een bepaalde continuïteit (binnen kwaliteits- en rendementsmarges) in je leveringsstroom geborgd hebt. Dus: éérst flow dán schaal. Het gaat nu vaak in omgekeerde volgorde, maar als je eenmaal de schaal te pakken hebt, krijg je de flow er niet meer in. Dan krijg je dus het effect dat je ziet bij sommige op grote schaal werkende partijen: een onverzadigbare behoefte aan cash om het gebrek aan flow in opgeschaalde business af te dekken.
Welke kansen zie je voor de sector als dat Heilig Huisje niet in de weg zou staan?
Er lijkt een bepaalde noodzakelijke volgorde te zitten in hoe je uit dat projectmatige inside-out werken kunt komen en daarmee dus continue doorontwikkeling en innovatie kunt borgen. Eerst dien je te zorgen dat je concept staat: de supply chain moet geoptimaliseerd zijn, waardoor je in bouwstromen kunt gaan werken met basisprijzen en -planningen als onderlegger voor klanten en je eigen bedrijfsvoering. Daarna is het zaak om te zorgen dat het montageproces op de bouwplaats volledig geoptimaliseerd wordt. En tot slot (en dat is dus waar in de drang naar opschaling veelal mee begonnen wordt) richt je je op het offsite produceren en opschalen van de modules waar het concept uit opgebouwd is.
Door op deze manier modulair te werken, ontstaan op allerlei gebieden kansen. Drie cruciale kansen in dit opzicht zijn:
- Het is dé manier om verwachtingen van klanten te overtreffen. Gepercipieerde keuzevrijheid is een noodzakelijke voorwaarde om de 9+-ervaring bij klanten te krijgen. Door je aanbod modulair op te bouwen binnen een zeer goedlopend proces staat de basis stevig en kun je juist alle aandacht schenken aan de klantspecifieke keuzes binnen het concept. Uiteraard dien je daarvoor bij de ontwikkeling van je concept wel steeds je klanten te betrekken, zodat je weet op welke zaken en in welke bandbreedte men keuzevrijheid cruciaal acht.
- Door op deze manier outside-in te werken, verschuift ook de focus van het werkplezier van medewerkers. Die focus verschuift naar het tevreden stellen van klanten binnen een stevig geborgd concept en in wisselwerking daarmee het verbeteren van producten en processen binnen dat concept.
- Het laat zich raden wat tevreden klanten en medewerkers voor bedrijfsresultaten doen binnen een lerende organisatie.
Wat is de eerste noodzakelijke stap om dat Heilig Huisje af te breken?
Slopen van het ‘not invented here’- syndroom bij zowel aanbieders als vragers in de markt, is een cruciale eerste stap. We maken het (met) elkaar nodeloos ingewikkeld. Vragers door veel te specifiek uit te vragen en aanbieders door niet met een goed (klantgericht, betaalbaar en opschaalbaar) aanbod te komen. Door het gebrek aan kwaliteit en vertrouwen, vallen we terug op zogenaamde zekerheden en zijn we eigenlijk vooral gefocust op de teleurstelling zo klein mogelijk maken.
Het slopen van dat not invented here-syndroom is een bewustwordingsding, maar ook een kwestie van gewoon dóen.
En dat ‘doen’ dus in de volgorde van concept -> proces -> (modulair)product. Dát is de route naar een lerende organisatie met de klant/gebruiker als uitgangspunt. Op die route ligt ook de integratie met technologische ontwikkelingen die in andere sectoren al meer gemeengoed zijn. Moderne technologie (platforms, BIM, digital twins, enz) stelt ons in staat om die outside-in-benadering (‘de frontoffice’) te koppelen aan onze inside-out-wereld (‘de backoffice’). Op een platform kunnen we de data van beide kanten met elkaar verbinden en daar gebeurt de magie.
Ook al speelt technologie een belangrijke rol: uiteindelijk wordt de route naar een lerende organisatie gedragen door de mensen met hun kennis en vaardigheden. Dus ook op dat gebied moeten stappen gezet worden.
Nu zijn de competenties nog flink eenzijdig ingericht met een extreme focus op techniek. Diversiteit in competenties is dus cruciaal.
Daarnaast zijn er simpelweg enorme investeringen nodig en de moeilijkheid is natuurlijk dat investeringen tijdens of in deze transitie van inside-out projectmatig werken naar outside-in productgericht werken veel onzekerheid kennen.
Op welke termijn hebben we dat Heilig Huisje afgebroken dan wel grondig verbouwd?
Het supertrio om dit heilige huis van inside-out projectmatig werken af te breken, bestaat uit veranderingen in cultuur, capabilities en investeringen. Deze drie zaken hangen natuurlijk sterk met elkaar samen, maar de verandering moet op alle drie in gang gezet worden. Nee, al in gang gezet zijn. Moet je er nu nog mee beginnen en doe je dat voortvarend dan duurt zo een verandering zeker 5 jaar.
—
Tot zover dit dubbele Heilige Huisje van Joost Nelis. Hoe zou de bouw- en vastgoedwereld er volgens jou uitzien als we meer productgericht en outside-in zouden werken?
Heb jij een ander Heilig Huisje dat je onder de aandacht zou willen brengen? Laat het weten! Beantwoord de vijf Heilige Huisje – vragen via de handige wizard op: heiligehuisjesindebouw.nl.
Volgende week heeft Margriet Drijver (lid RvC Stichting Vestia) het over het maken van fouten, ‘het niet weten’ en trauma’s in de bouwsector.
Een uitermate boeiend en (te) weinig besproken Heilig Huisje wat mij betreft.
Wil je geen Heilig Huisje missen? Volg dan Heilige Huisjes in de Bouw op LinkedIn.
